5 lõksu, mis takistavad organisatsiooni arengut
Miks ei anna organisatsioonide arendamisse investeeritud aeg ja raha alati oodatud tulemusi?
Olen üle neljakümne aasta aidanud organisatsioonidel oma inimesi arendada. Selle aja jooksul olen märganud, et suurimad takistused ei peitu enamasti koolituste kvaliteedis, vaid eeldustes, millele organisatsiooni arendamine on üles ehitatud.
Enne viie lõksu käsitlemist tasub eristada kahte mõistet.
Organisatsiooni arendamine tähendab tegevusi: koolitusi, juhtide arendamist, coaching’ut, mentorlust, muudatuste juhtimist ning teisi arendusalgatusi.
Organisatsiooni areng tähendab nende tegevuste mõju: seda, kas organisatsioon muutub võimekamaks, kas inimeste käitumine muutub ja kas saavutatakse paremaid tulemusi.
Arendamine ei vii automaatselt arenguni. Siin on viis levinud lõksu, mis võivad seda takistada.
1. lõks – Arvame, et õppimine teeb inimesed targemaks
Ülo Vooglaid, emeriitprofessor
„Targemaks ei saa õppides, vaid mõeldes ja mõtestades.“
See mõte ei tähenda, et õppimine pole vajalik. Vastupidi: õppimine annab teadmisi, oskusi ja uusi vaatenurki. Kuid teadmine ei muuda veel automaatselt inimese arusaamu ega käitumist.
Areng algab siis, kui inimene seostab õpitu oma varasemate kogemustega, analüüsib selle tähendust ja otsustab, mida ta hakkab oma töös teisiti tegema.
Seetõttu ei peaks arendusprogrammi põhiküsimus olema ainult „Mida me õpetame?“, vaid ka „Kuidas aitame inimestel õpitut mõtestada?“
Kas arendusprogrammis on jäetud piisavalt aega aruteluks, refleksiooniks ja õpitu seostamiseks inimeste tegeliku tööga?
2. lõks – Ootame uusi tulemusi, muutmata tegevusi
Peter Drucker, juhtimismõtleja
„Parim viis tulevikku ennustada on see ise luua.“
Organisatsioonides muudetakse sageli eesmärke, mõõdikuid ja strateegiaid, kuid inimeste igapäevane tegevus jääb samaks.
Kui soovime paremat müügitulemust, suuremat kliendikesksust või tugevamat juhtimiskultuuri, peab muutuma midagi selles, mida inimesed iga päev teevad. Uus tulemus ei sünni ainult uuest eesmärgist.
Tulemused muutuvad siis, kui muutuvad tegevused.
Seetõttu tuleb arendusprogrammi kavandades kõigepealt sõnastada, millist uut käitumist organisatsioon tegelikult vajab. Alles seejärel saab otsustada, milliseid teadmisi, oskusi ja tuge selle kujundamiseks tarvis on.
Millised konkreetsed igapäevased tegevused peavad muutuma, et organisatsiooni strateegilised eesmärgid saaksid täidetud?
3. lõks – Peame õppimist arendamise tulemuseks
Donald Kirkpatrick, koolituse mõju hindamise mudeli looja
Kirkpatricki mudel eristab reaktsiooni, õppimist, käitumist ja tulemusi.
Koolituse lõpus mõõdetakse sageli osalejate rahulolu ja küsitakse, mida nad õppisid. Need on vajalikud, kuid organisatsiooni arengu seisukohalt alles esimesed sammud.
Õppimine loob väärtust siis, kui inimene hakkab õpitut kasutama. Uus käitumine peab omakorda mõjutama tulemusi.
Õppimine → käitumine → tulemused
Kui käitumine ei muutu, ei ole organisatsioon veel arenenud – isegi siis, kui koolitus sai suurepärase tagasiside.
Kas hindame arendustegevuse mõju ainult koolituspäeval või vaatame 30–90 päeva hiljem ka käitumise ja tulemuste muutust?
4. lõks – Peame inspiratsiooni arendamise peamiseks tulemuseks
John Dewey, filosoof ja haridusteadlane
Dewey rõhutas, et kogemus muutub õppimiseks refleksiooni ja mõtestamise kaudu.
Personalijuhid ootavad koolituselt sageli, et see inimesi inspireeriks. Inspiratsioon on oluline: see võib äratada huvi, kasvatada valmisolekut ja käivitada muutuse.
Kuid inspiratsioon ei ole veel muutus.
Kui koolitus lõpeb hea emotsiooni, aplausi ja kõrgete tagasisidehinnetega, kuid mõne nädala pärast tehakse tööd samamoodi nagu enne, on organisatsiooni tegelik kasu väike.
Hea emotsioon peaks toetama rakendamist, mitte seda asendama. Püsiv motivatsioon kasvab eriti siis, kui inimene proovib uut käitumist, näeb selle mõju ja kogeb õnnestumist.
Inspiratsioon võib muutuse käivitada. Õnnestumise kogemus aitab sellel kinnistuda.
Milline tugi aitab inimestel pärast inspireerivat koolitust õpitu päriselt igapäevaseks tegevuseks muuta?
5. lõks – Ootame koolituselt eelkõige praktilisi näpunäiteid
Herakleitos, Vana-Kreeka filosoof
„Ühte ja samasse jõkke ei saa kaks korda astuda.“
Üks sagedasemaid soove koolituse tellimisel on: „Võimalikult vähe teooriat ja võimalikult palju praktilisi näpunäiteid.“
See kõlab mõistlikult, kuid sisaldab ohtu. Praktiline näpunäide on tavaliselt sündinud konkreetses olukorras. Kui muutuvad klient, turg, meeskond, tehnoloogia või organisatsioon, ei pruugi sama lahendus enam töötada.
Tööelus ei kordu olukorrad kunagi täpselt samal kujul. Seetõttu ei ole kõige rakendatavam alati valmis vastus, vaid paradigma või mõttemudel, mille abil inimene oskab uut olukorda analüüsida.
Paradigma ei ütle inimesele, mida mõelda. Paradigma õpetab, kuidas mõelda.
Praktiline nipp võib aidata lahendada eilset probleemi. Hea paradigma aitab lahendada ka homset probleemi.
Kas koolitus annab inimestele valmisvastuseid või arendab nende võimet iseseisvalt uusi olukordi mõtestada ja lahendada?
Minu arusaam organisatsiooni arengu loogikast
Üle neljakümne aasta jooksul juhtide, müügiorganisatsioonide ja meeskondadega töötades on mul kujunenud arusaam sellest, kuidas arendustegevus võiks viia püsiva organisatsiooni arenguni.
See ei pretendeeri uueks teaduslikuks teooriaks. See on minu praktiline arusaam protsessist, milles õppimine muutub tegevuseks, tegevus tulemuseks ning tulemus uueks uskumuseks ja pädevuseks.
Arusaamine muutuse vajadusest
↓
Õppimine
↓
Õpitu mõtestamine
↓
Esimesed uued tegevused
↓
Tulemused
↓
Õnnestumise kogemus
↓
Uued uskumused
↓
Suurem pädevus
↓
Uus arenguring
Kõigepealt peab inimene mõistma, miks senine lähenemine enam ei tööta ja miks muutust on vaja. Alles siis tekib tegelik valmisolek õppida.
Õppimise järel tuleb õpitu mõtestada: mida see tähendab minu töö, minu meeskonna ja meie organisatsiooni jaoks? Seejärel tuleb uut teadmist väikeste sammudena rakendada.
Uus käitumine loob nähtavaid tulemusi. Tulemused annavad inimesele õnnestumise kogemuse, mis tekitab positiivseid emotsioone ning kasvatab usku uude tegutsemisviisi. Sellest kujunevad uued uskumused ja suurem pädevus järgmiste väljakutsetega toimetulekuks.
Areng ei lõpe. Iga ring loob eeldused järgmise jaoks.
Kokkuvõtteks
Personalijuhid ja juhid ei vastuta üksnes arendustegevuste korraldamise eest. Nende suurem ülesanne on luua tingimused, milles inimesed ja organisatsioon saavad areneda.
Seetõttu ei tohiks arendamise edukust hinnata ainult koolituspäevade arvu, osalejate rahulolu ega omandatud teadmiste järgi. Olulisem on küsida:
- Kas inimesed hakkasid oma tööd teisiti tegema?
- Kas uus käitumine muutis tulemusi?
- Kas õnnestumise kogemus aitas kujundada uusi uskumusi ja püsivaid tööharjumusi?
Võib-olla on aeg lõpetada küsimine:
„Millist koolitust meie inimesed vajavad?“
ning hakata küsima:
„Milline käitumine peab meie organisatsioonis muutuma, et saavutada strateegilised eesmärgid?“
Alles sellele küsimusele vastates saab otsustada, kas lahenduseks on koolitus, coaching, mentorlus, juhtimissüsteemi muutmine või midagi muud.
Organisatsioon ei arene sellepärast, et inimesed õpivad. Organisatsioon areneb siis, kui õppimine on mõtestatud, rakendatud ja muutnud inimeste käitumist.
Kommentaarid