Kas enne KPI mõõtmist peab töötajaid hoiatama?

Sel nädalal on Riigikogus arutlusel küsimus, kas mobiilsete kiiruskaamerate ees peaks olema hoiatusmärk. Kolmapäeval jõuab teema lõpphääletusele. Esmapilgul tundub see olevat liikluskorralduse küsimus. Mina näen siin aga palju laiemat juhtimise põhimõtet. Kas mõõtmise eesmärk on inimesi tabada või aidata neil paremini tegutseda? Viimastel kuudel olen tegelenud KPI-de teemaga kahes väga erinevas ettevõttes.Ühes Eesti ettevõttes arutatakse, kas ja milliseid KPI-sid üldse teatud töötajatele kehtestada. Teises, suures rahvusvahelises ettevõttes, kus KPI-d on olnud kasutusel juba aastaid, otsitakse võimalusi, kuidas olemasolevad KPI-d Baltikumi ülese juhtimissüsteemiga paremini siduda. Kuigi ettevõtted on erinevad, on küsimus mõlemas kohas sisuliselt sama: Kas KPI on kontrollivahend või juhtimisvahend?

Kui eesmärk on karistada, siis pole hoiatust vaja

Kui mobiilse kiiruskaamera eesmärk on rikkumine fikseerida ja trahv välja kirjutada, siis pole hoiatusmärgil erilist tähtsust. Kui eesmärk on aga liiklust rahustada ja mõjutada inimeste käitumist, siis võiks juht teada, mida temalt oodatakse. Täpselt sama kehtib KPI-de puhul. Olen aastate jooksul näinud organisatsioone, kus KPI-d ilmuvad töötajate ette peaaegu üleöö. Mõõdikud pannakse paika. Tulemusi hakatakse jälgima. Mõnikord seotakse need isegi boonustega.

Aga inimesed ei tea:

• miks just neid näitajaid mõõdetakse;
• kuidas need on seotud ettevõtte eesmärkidega;
• kuidas nad ise tulemust mõjutada saavad.

Sellisel juhul muutub KPI töötaja jaoks millekski, mis meenutab peidetud kiiruskaamerat. Keegi jälgib. Keegi mõõdab. Aga tegelik eesmärk jääb arusaamatuks.

KPI on mõõdik, mitte juhtimissüsteem

Kui küsin koolitustel juhtidelt, mis on KPI, siis kuulen sageli vastust: "See on meie juhtimissüsteem." Tegelikult mitte. KPI on eelkõige mõõdik. Ta annab vastuse küsimusele:

Kuidas meil läheb?

Näiteks:

• käive;
• kasum;
• kliendirahulolu;
• tarnekindlus;
• töötajate voolavus.

Need näitajad on vajalikud. Kuid nad ei ütle veel, mida teha teisiti. Auto spidomeeter näitab kiirust, kuid ei otsusta, kuhu sõita. Samamoodi ei juhi KPI organisatsiooni. Ta annab ainult infot. Juhtimine algab sellest, mida selle infoga tehakse.

Siit algabki juhtimine

Rahvusvahelises ettevõttes, keda mainisin eelnevalt, ei ole küsimus KPI-de puudumises. Neid on kasutatud aastaid. Küsimus on hoopis selles, kuidas muuta KPI-d juhtimise loomulikuks osaks. Kuidas panna juhid kasutama neid mitte aruandluseks, vaid inimeste arendamiseks, prioriteetide seadmiseks ja paremate otsuste tegemiseks. See on küsimus, millega seisavad silmitsi väga paljud organisatsioonid. Mõõdikud on olemas. Raportid on olemas. Tulemused on olemas. Aga juhtimine nende ümber ei pruugi veel toimida.

Miks räägitakse üha rohkem OKR-idest?

Viimastel aastatel on minu klientide juures üha sagedamini jutuks tulnud OKR-id ehk Objectives and Key Results. Sageli küsitakse minult kohe: "Kas see eesmärk on ikka SMART?" Hea küsimus. Oleme aastaid õpetanud juhtidele SMART-eesmärkide püstitamist. OKR läheneb asjale veidi teisiti. Objective ehk eesmärk annab suuna. Ta ei pea alati olema täielikult SMART-vormis.

Näiteks:

Eesmärk:
Parandada klientide kogemust ja tugevdada pikaajalisi kliendisuhteid.

Sellise eesmärgi peale ütleb mõni juht õigusega: "See ei ole ju mõõdetav." Täpselt selleks ongi olemas võtmetulemused ehk Key Results.

Näiteks:

• Tõsta NPS 35-lt 50-ni.
• Suurendada võtmeklientide kordusostude osakaalu 15%.
• Vähendada kliendikaebuste arvu 20%.

Muide, NPS ehk Net Promoter Score on üks levinumaid kliendilojaalsuse mõõdikuid.

See põhineb lihtsal küsimusel:

"Kui tõenäoliselt soovitaksite meie ettevõtet või teenust oma kolleegile või sõbrale?"

NPS on hea näide KPI-st. Ta näitab, kuidas meil läheb. Aga ta ei ütle veel, mida peaksime teisiti tegema. Juhtimise seisukohalt on see väga oluline vahe. KPI mõõdab tulemust. OKR aitab suunata tegevust. SMART aitab eesmärke selgelt sõnastada. Need ei konkureeri omavahel. Nad täidavad juhtimises erinevaid rolle.

Lõpetuseks

Aastate jooksul olen näinud organisatsioone, kus vaieldakse KPI-de, SMART-eesmärkide ja OKR-ide üle. Tegelikult ei ole küsimus tööriistades. Küsimus on selles, kas inimesed mõistavad, mida organisatsioon saavutada tahab ja kuidas nende igapäevane töö sellele kaasa aitab. Kui inimene sellest aru saab, ei ole KPI tema jaoks kiiruskaamera. See on teeviit. Sama küsimus on ka Riigikogu arutelu keskmes. Kas mõõtmise eesmärk on inimesi tabada või aidata neil õigesti käituda? Minu kogemus juhina, konsultandina ja koolitajana ütleb, et püsivaid tulemusi ei loo mitte mõõtmine ise. 

Tulemusi loob arusaamine, miks midagi mõõdetakse. Ja see ongi hea juhtimise algus.