Kompetentsid vs ärieesmärgid.

Millest lähtuda firma arendamisel?

Antud nädala jooksul juba teise ettevõtte personalijuht teatab, et kõigepealt peab juhtide kompetentsid ära kaardistama ja alles siis saab koolitama hakata.

Eelmise sajandi 80-ndatel oli kompetentside kaardistamine ja selle kaudu arendussüsteemide ülesehitamine, neid kutsuti siis sageli firmasisesteks ülikoolideks, väga populaarne. Antud kirjutise autor on eelmise sajandi 90-ndatel osalenud mitme firmasisese ülikooli ülesehitamisel, sh Volvo Car Rootsis, Canon Venemaal, Toyota Eestis. Seda võiks nimetada ka heade aegade arendustegevusteks, kus prooviti leida erinevaid tasemeid erinevatele spetsialistidele arengumotivatsiooni säilimiseks. Tänaseks on olukord kardinaalselt muutunud, nii tehnoloogia kui ka majandussurutisest lähtuvalt on mitmeid kriitilisi ärieesmärke, mida firmad peavad saavutama. Miks siis ikkagi ei lähtuta nendest ärieesmärkidest? Miks minnakse kompetentside kaardistamise ja soovitud profiilide määratlemise keerukat ja  ressursimahukat  teed?

Mis siis ikkagi on olulisem lähtekoht firma arendamisel läbi inimeste? Lõhe olemasolevate ja soovitud kompetentside vahel või firma strateegiast lähtuvad ärilised eesmärgid? Võib vastata, et see on ju muna ja kana küsimus. Aga tähtis ongi alustada õigest kohast. Äriliste eesmärkide saavutamiseks teeme teatud tegevusi, millede tegemiseks on vaja teatud kompetentse. Seos on täiesti selge olemas, vt joonis.

Reaalsus täna aga on, et paljud juhid ei suuda ärilisi eesmärke tegevuste tasandile tõlkida, rääkimata tegevusmõõdikute ehk KPI (Key Performance Indicator) määratlemisest. Siin ilmselt ongi üks põhjus, miks antakse personaliinimestel võimalus tegeleda usinasti kompetentside kaardistamisega. On vähemalt mingi loogiline alus kogu ettevõtte arendamisel.

Teine põhjus, miks personaliinimestel lastakse kompetentside teemaga tegeleda, on reaalsus, kus firma juhid ei näe seost ettevõtte edukuse ja inimeste arendamise vahel. See võib olla suhtumises kinni, aga tuleneda ka meie majanduse arengufaasist. Odavama tooraine leidmine, finantsskeemide kasutamine vms. tagab enam edu kui inimestesse investeerimine. Ja nii süvenebki veelgi enam lõhe personaliküsimuste ja äriliste eesmärkide saavutamise vahel.

Kindlasti ei tohi alahinnata ka erinevate koolitajate-konsultantide müügitööd. Müüakse kõiksugu huvitavaid, sh ka populistlikke, kontseptsioone ja teooriaid. Raske on selles virr-varris leida sobivat. Kas näiteks tulemuskaardi koostamine või coaching aitab kaasa firma ärieesmärkide saavutamisele. Sõltub eesmärkidest. Me alustame valest otsast. Coaching kui aeganõudev juhtimisviis ei ole alati kõige otstarbekam oskus, millele rõhuda. Võib-olla on vaja üldse teistsuguseid oskusi antud ajahetkel. Elu muutub nii kiiresti, et me peame lähtuma tegevustest, mida on vaja teha eesmärkide saavutamiseks. Ja nende kokkulepitud tegevuste toetamiseks lisada puuduolevaid kompetentse. Tundub lihtne ja loogiline, kuid mitmed firmad on valimas vaevalisema tee.

Ja antud teema käsitluse lõpetuseks veel üks mõtlemapanev fakt. Firmades, kus personalijuht puudub, ei ole ma kuulnud kunagi räägitavat kompetentside mõõtmise ja arendamise vajadusest. Seal räägitakse konkreetsete probleemide lahendamise ja eesmärkide saavutamise vajadusest. See annab ka koolitajale-konsultandile palju selgema ülesandepüstituse ja võimaluse arendustegevustesse investeeritud raha ROI-d hinnata. Ja koolituse ROI-d saab kindlasti suurendada ka suurtes korporatsioonides.