Kas koolitame või konsulteerime ehk milleks haamrile naelad?

Täiskasvanute täiendõppes ja organisatsioonide arendamisel on koolitamise ja konsulteerimise terminite erinevus hägustumas.
Pilti ei aita selgemaks teha ka kõikvõimalikud treenerid, mentorid, kootsid, superviisorid jms, kes lõppude lõpuks kõik üsna sarnast teenust pakuvad.

Võib ju esitada, küsimuse, et kas me üldse peamegi tõmbama piiri koolituse ja konsultatsiooni vahele. Pigem kasutame inimeste ja organisatsioonide arendamisel erinevaid lähenemisi. Kui vaja, anname teadmisi (klassikaline koolitus), kui vaja, anname nõu (konsultatsioon). Samas teadmiste andmisest sageli pole üksi kasu, nagu ka nõu andmisest. Seda kahte tegevust inimeste ja organisatsioonide arendamisel oleme Mercuri Internationalis teadlikult seganud juba aastakümneid. Üks oluline reegel konsultandi töös on, et kui soovid, et klient sinu mõtte ellu viiks, siis ära ise seda välja ütle. Lase kliendil see välja öelda ehk müü see idee ära kliendile. Praktikas tähendab see teadmiste andmist ja mõtete suunamist.

Üks koostööpartner Prantsusmaalt, kes meile e-õppe mooduleid pakub, nimetab meid Mercuris dinosaurusteks. Nemad on veendunud, et tulevikus kogu täiendkoolitus kolib internetti. Kas see ikkagi on nii? Koolitamisel võib eristada kahte liiki tegevust: info andmine (input) ja oskuste arendamine (output). Kui tehnilise info andmine kolib õigustatult internetti, siis inimeste arusaamade ja ka väärtuse kujundamine on üha olulisem teema koolitamisel. Pagulased, protektsionism, pensionisüsteem jms tänapäeva vaidluskohad on pigem väärtuste kui teadmiste teema. Kindlasti saab ja ka tehakse siin erinevaid arvutusi, kuid see meenutab mulle üht tuntud anekdooti, kuidas rikas mees endale naist valis. Andis naistele erinevaid ülesandeid rahasse suhtumise paremaks mõistmiseks, aga lõpuks valikukriteeriumiks sai ikkagi rindade suurus.

Kui koolitamine ja konsulteerimine on arendamise erinevad lähenemised, mis siis need kootsimised, supervisioonid, mentorlused jms on? Need on loogikalisel tasandil veelgi konkreetsemad lähenemised arendamisel. Nii nagu arst paneb eelkõige diagnoosi ja valib meetodi inimese tervendamiseks, tuleb ka inimeste ja organisastioonide arendamisel diagnoosi järel valida sobivad meetodid arendamiseks. Kui uus inimene alustab uuel ametikohal ja küsib , millisele nupule vajutada, siis kootsimisest tuntud küsimus – mida sai ise arvad – ei ole ilmselt kõige efektiivsem moodus inimese arendamiseks antud hetkel.

 Kokkuvõtteks. Elu on pidev muutus ja seepärast peavad ka inimesed ja organisatsioonid muutuma, et areneda soovitud suunas. Siinjuures kasutame erinevaid lähenemisi ja meetodeid. Inimese ja organisatsiooni arenemise seisukohast on pigem olulisem õige meetodi või tehnika valik, kui keskenduda vaid ühele tehnikale. Vaid ühele arendamise kitsale meetodile orienteerumine kliendi arendamise aspektist võib olla piiratud. Kui su käsutuses on vaid haamer, hakkad sa enda ümber vaid naelu nägema. Seda ohtu on koolitusturul vaid ühe lähenemise pooldajate puhul ka juba näha.

Kuidas vältida haamri fenomeni? Organisatsioonid on arenenud regionaalsetest, tootmise ja tootekesksetest üha enam kliendi segmendi põhisteks. Usun, et sellina areng ootab kõiki meid täiendkoolitusega tegelejaid. Arendamise viisi  (supervisioon, kootsing, mentorlus vms) põhine spetsialiseerumine asendub kliendisegmendi (müügiorganisatsioon, projektijuhid vms) põhise spetsialiseerumisega.